Cadres intermédiaires dans les BU: théorie de la direction partagée

- Leading from the Middle of the Organization: An Examination of Shared Leadership in Academic Libraries -

(source: The Journal of Academic Librarianship, vol. 36, n° 2, mars 2010, p. 151-157, sur abonnement)

Introduction
Cet article présente les résultats d’une enquête portant sur une lecture de la théorie de la “direction partagée” (shared leadership theory) dans 22 bibliothèques universitaires (BU) aux Etats-Unis. Cette théorie fait sa réelle apparition, dans la littérature et les études en gestion des organisations, dans le milieu des années 90. Elle s’applique aux cadres intermédiaires (middle managers) et leur reconnaît un rôle et une influence grandissants dans un certain nombre d’entreprises. Cet article se base sur une enquête menée auprès d’une centaine de cadres intermédiaires dans 22 BU de la côte ouest des Etats-Unis.

Considérations générales
Il est indéniable que les cadres intermédiaires, par rapport au(x) dirigeant(s), sont plus proches des personnes qui exercent les tâches techniques et/ou spécialisées (de terrain). Clair aussi qu’ils servent de courroie de transmission entre les deux groupes et qu’ils connaissent les tenants et aboutissants de ce qui se passe dans leurs services. La théorie de la direction partagée peut permettre d’améliorer la communication, la coordination et peut aussi se révéler importante pour les BU qui se vivent comme des lieux d’apprentissage continu en équipe. Pour l’auteur, il est primordial d’investir dans cette gestion intermédiaire et de fournir les moyens qui permettront de concrétiser cette direction partagée. Les cadres intermédiaires possèdent un avantage indéniable: ils reçoivent (ou devraient recevoir) des informations de leur propre direction ainsi que des collègues avec lesquels ils travaillent. Il est donc important de comprendre comment ces cadres perçoivent leur position.
Plusieurs tendances se sont dégagées de la théorie de la direction partagée: la co-direction (coleadership) entre deux personnes principalement; la direction émergente (emergent leadership) qui décrit comment un membre du groupe émerge et prend la direction; la direction mutuelle (mutual leadership) ou gestion par les pairs; l’auto-direction (self-leadership) qui, sous certaines conditions, permet aux employés eux-mêmes d’assurer la direction. L’auto-direction est une composante essentielle de la direction partagée en ce qu’elle peut se révéler un substitut, parfois, au modèle hiérarchique “dur” top-down. La direction partagée met l’accent sur la participation des personnes à tous les niveaux de l’organisation, quelle que soit sa structure.
De nombreuses études ont été consacrées à la direction partagée, dans différents domaines d’application. Sandra Jackson a fourni un cadre composé de 4 éléments pour décrire cette forme de gestion: a) la responsabilité (accountability), c’est-à-dire la prise en charge des conséquences inhérentes aux choix, aux décisions; b) l’équité (equity), c’est-à-dire la reconnaissance mutuelle de l’apport de chaque personne; c) le partenariat (partnership), c’est-à-dire le respect mutuel et la confiance des personnes qui partagent un même objectif, le partenariat repose sur une communication honnête; d) le sentiment d’appartenance (ownership), c’est-à-dire l’engagement personnel des individus dans les missions de l’organisation ou du service.

Résultats
Parmi les énoncés de l’enquête proposés aux cadres intermédiaires:

• prise en charge des conséquences, des décisions, des actes dans le cadre des responsabilités inhérentes à la fonction -> tout à fait d’accord
• idées, propositions présentées à partir de n’importe quel niveau de hiérarchie ont la même valeur -> pas du tout d’accord
• les cadres intermédiaires partagent les informations avec les dirigeants -> tout à fait d’accord
• les cadres intermédiaires reçoivent les informations des dirigeants -> pas d’accord
• prise en compte des avis des cadres intermédiaires pour les décisions importantes -> pas d’accord
• prise en compte des cadres intermédiaires pour l’allocation des ressources -> pas d’accord

Les cadres intermédiaires prennent des décisions et encadrent le travail de leurs équipes même en cas de manque de communication et d’information en provenance des dirigeants. La communication, dans la théorie de la direction partagée, est un élément essentiel. Le manque d’information est un handicap certain. Cette théorie va plus loin: elle indique que dans certains cas, les dirigeants ne possèdent pas les moyens de prendre des décisions de haut niveau, alors que les cadres intermédiaires oui.

Conclusion
Les bibliothèques universitaires ont intérêt à mettre en place un type de direction plus inclusif qui reconnaît la capacité d’avoir des idées et un rôle à tous les niveaux de l’organisation. Permettre à plus de personnes d’apporter leur expertise dans un modèle de direction partagée devient de plus en plus crucial dans un environnement, un contexte qui est moins purement hiérarchique et qui se base davantage sur le travail d’équipe et la gestion des connaissances.

Et dans mon contexte?
Voici la structure qui existe dans notre institution, si je ne me trompe pas: une direction centrale, des directions de BU décentralisées (par grandes disciplines) et (parfois) des adjoints à ces directions. Je fais partie de cette dernière catégorie (sous-cadres intermédiaires?). Je peux aussi indiquer, sans trahir de lourds secrets d’Etat, que dans ma_bib,  tout va bien, nous avons une direction qui prend ses responsabilités et qui est à l’écoute d’une équipe qui en veut…